Compliance psychologie bedeutung

Charles Darwin mit seiner Evolutionstheorie hätte an Compliance keine Freude gehabt. Denn Compliance beschäftigt sich mit regelkonformen Verhalten. Alles soll möglichst nach festen Regeln, Normen sowie moralisch einwandfrei ablaufen — und keiner tanzt aus der Reihe. Hätte so die Evolution funktioniert? Nein, hätte sie nicht!

Der Mensch als vorläufige Krönung der Evolution würde noch in der Ursuppe schwimmen.

Forced-Compliance-Paradigma

Ganz egoistisch dürfen wir also froh sein, erst auf eine sehr kurze Complianceentwicklung zurückschauen zu müssen. Die mit Blick auf zahlreiche aktuelle Skandale in Teilen bereits grandios gescheitert ist. Auch die übrigen Bereiche des menschlichen Lebens sind von Regeln durchzogen, diktiert von gesellschaftlichen, staatlichen oder religiösen Instanzen.

Interessant dabei ist, dass alle für Menschen gemachten Regeln stets eng mit Sanktionen verknüpft sind — und das seit tausenden von Jahren. Das ist nicht verwunderlich, denn wir Menschen halten Regeln sehr individuell, unterschiedlich oder eben auch nicht ein. Richtig ist deshalb auch: Regeln haben für jeden von uns eine unterschiedliche Bedeutung.

Die psychologische Risikoforschung beispielsweise hat gezeigt, dass die menschliche Situationseinschätzung abhängt von. Verschiedene Menschen schätzen deshalb dieselbe Situation immer ein wenig anders ein. Aus objektiven Risiken werden so kontextabhängige, subjektiv wahrgenommene Umstände, die mit Risiken gar nichts mehr zu tun haben müssen. Streng genommen wird ein Regelwerk wie ein CMS immer nur von dem ganz genau verstanden, der es auch verfasst hat.

Denn nur bei dieser Person passen die Vorstellungen, Werte und Normen im Kopf halbwegs mit dem zusammen, was auf dem Papier steht. Alle anderen können es falsch interpretieren oder einfach nicht für relevant halten. Das ist einer der Gründe, warum Compliance-Erfolg aus psychologischer Sicht so schwierig ist. Dieser ist als ubiquitäre Regel bewusst so umfassend formuliert, dass jede Sünde und jeder Sünder adressiert wird — hier ein Auszug:.

Und schon gehen die Unklarheiten, wann ich mich wie woran halten soll, los. Wann belästige oder behindere ich jemanden mehr als unvermeidbar? Jeder, der diese Zeilen liest, hat dazu eine eigene Antwort. Eine Antwort, die persönlich als richtig empfunden wird und die dazu führt, dass wir uns mit dem Ergebnis gut fühlen. Was nicht zwingend für unser Gegenüber gelten muss, den wir vielleicht — ohne es zu wollen — trotzdem behindert oder belästigt haben.

Andererseits hat jede Form der Präzisierung und Verschärfung die Verkehrssünden nicht eliminieren können. Nach meiner Erfahrung ist aber entscheidend, dass alle die Regeln kennen, verstehen und auch danach handeln — was bei uns in Deutschland ja schon schwer genug ist. In manchen meiner Zielmärkte allerdings werden Verständnis und Akzeptanz von Compliance schon durch die regionalen kulturellen Gepflogenheiten sehr erschwert.

Problematisch für den Geschäftserfolg wird es, wenn die Konkurrenz nach eigenen Regeln spielt und es mit der Compliance nicht so genau nimmt. Es ist fast schon eine Lust am Regelbruch, die sich durch unser Leben zieht und wir brauchen nicht erst zu warten, bis wir alt genug zum Autofahren sind. Nicht nur weil sie schlecht formuliert oder unsinnig sind.

Nein, alleine weil es Regeln sind, die den vielfältigen persönlichen Interessen widersprechen können. Das Ganze ist nämlich noch deutlich komplexer. Nicht nur, das jeder von uns seine Regelkonformität mit einer persönlichen Variablen versieht — diese persönliche Variable verändert sich auch noch je nach Lebenssituation. Die Variablen, die unser Verhalten steuern, ändern sich ständig, manchmal sogar mehrmals täglich.

Das macht unser regelkonformes Verhalten für Complianceverantwortliche extrem schwer berechenbar. Dazu zwei fiktive Beispiele:. Das erste aus dem betrieblichen Kontext. Ein zuverlässiger Mitarbeiter, nennen wir ihn Max Mustermann, arbeitet langjährig und erfolgreich für ein Unternehmen. Vielleicht hat er abends zu lange gearbeitet, jedenfalls ist die Ehe irgendwann geschieden, das Haus ungünstig notverkauft, das Vermögen verzehrt.

Künftige Freuden kann er sich kaum noch vorstellen — das Geld fehlt dazu. Diese Notsituation macht Herrn Mustermann für korrumpierendes Verhalten aller Art anfällig — Verhalten, dass für ihn vor kurzem noch völlig undenkbar waren. Denn er könnte versuchen, sich Vorteile aus allen Richtungen zu holen — sowohl bei Kollegen, Mitarbeitern, Führungskräften, Kunden und Lieferanten.

Als Beispiel für sich änderndes Verhalten auf Basis anpassbarer Werte zu weit hergeholt? Von wegen, schauen wir uns ein zweites Beispiel aus dem privaten Bereich von Herrn Mustermann an. Auf dem Weg zur Arbeit hält er, der ein regelbewusster und umsichtiger Fahrer ist, noch eben beim Bäcker an, um sich etwas zum Frühstück zu holen.

Nach einem kurzen Rundumblick — Polizei und Politesse sind nicht in Sicht — parkt er im Halteverbot, kauft schnell ein und fährt erleichtert weiter. Es funktioniert zweistufig:. Stufe: Wir erkennen, das die Konsequenzen unseres Handelns noch sehr fern sind oder die Konsequenz nur sehr unwahrscheinlich eintritt hier im Beispiel: keine Polizei oder Politesse in Sicht. Wir haben also ein Problem, was für sich genommen ja schon unangenehm genug ist kein Frühstück.

Besonders paradox wird es, wenn wir im Gegensatz zum Brötchen etwas wirklich Wichtiges verpassen könnten. Stellen wir uns folgendes vor: Wir sind mit dem Auto auf dem Weg zum Flughafen und laufen Gefahr, unseren Flieger zu verpassen. Das ist eine kritische Situation z. Urlaub verfällt, Geschäftstermin platzt , die wir dadurch auszugleichen versuchen, indem wir zu schnell und riskant fahren.

Wir versuchen eine schwierige, oft auch angst- und stressbesetzte Situation mit riskantem Verhalten zu kompensieren, was zu noch schwierigeren Situationen z. Wann immer wir uns also Lösungen oder Vorteile versprechen, neigen wir wie beschrieben dazu, Risiken auszublenden. Haben wir dagegen noch genug Zeit und erreichen den Flieger locker, fahren wir entspannt wie immer. Warum auch, es klappt ja alles unter Einhaltung der Regeln.

Der ehemalige Personal- und Organisationsentwicklungschef der Bremer Landesbank und aktueller Diagnostikspezialist bei einer Beratungsgesellschaft, Dr. Braucht jemand einen Job ganz dringend, wird teilweise gelogen, dass sich die Balken biegen! Deshalb liegt in der Identifikation von Dringlichkeiten ein zentraler Schlüssel zur Validierung von Aussagen. Die meisten aktuellen Complianceskandale haben im paradoxen Risikoverhalten ihre Ursache — Menschen in einer subjektiv als kritisch empfundenen Situation versuchen sich mit risikoreichem oder illegalem Verhalten daraus zu befreien.

Selbst wenn wir wissen, dass wir etwas Verbotenes tun, tun wir es trotzdem, denn wir sind Meister im Selbstbetrug und blenden die Risiken wie schon beschrieben einfach aus. Ob wir das als Verantwortungsträger nun gut finden oder nicht, es ist ein natürliches und bewährtes Prinzip menschlichen Handelns. Deshalb machen wir es.

Weil es hilft. Weil wir es können. Weil es schon gut gehen wird.

Compliance (Psychologie) – Wikipedia

Weil nur wer wagt, der auch gewinnt! Der amerikanische Psychologe Abraham H. Maslow hat mit seiner Bedürfnispyramide eine einfache Verständnishilfe zur Hierarchie menschlicher Bedürfnisse und zur Bereitschaft des Regelbruchs entwickelt. Sein Modell ist geeignet, Verhalten in bestimmten Lebenssituationen besser vorherzusagen und verstehen zu können siehe Abb.

Fangen wir an der Basis der Pyramide und damit an der Basis unserer Bedürfnisse an. Objektiv gesehen stehen existentielle Grundbedürfnisse bei uns in Mitteleuropa im Kontext bezahlter Arbeit nicht mehr im Vordergrund. In der Regel sind wir in dieser Lebenssituation erwachsen, haben eine Ausbildung und finanzieren mit der Bezahlung ein mehr oder weniger komfortables Leben.

Haben wir das Gefühl, die bezahlte Arbeit zu verlieren, entstehen häufig starke Ängste. Jeder empfindet hier anders. Das subjektive Empfinden entscheidet über die Art der Katastrophe — ob nun auf die gewohnte Arbeit in vertrauter Umgebung verzichtet werden muss, auf die netten Kollegen, das gute Gehalt, das Renommee der Position, die schöne Stadtwohnung oder auf den Urlaub.

Psycho-ABC: C wie Compliance

Quer durch alle Bedürfnishierarchien besteht das Risiko, etwas zu verlieren. Und so hat jede Bedürfnisebene Potenzial für individuelle Schutzreaktionen und Vermeidungsverhalten. Ein Beispiel dazu: Unser Herr Mustermann war bisher immer in der TopListe der erfolgreichsten Mitarbeiter und hat die damit verbundenen Anerkennungen und Incentives sichtbar genossen.

Im laufenden Geschäftsjahr ist ihm bereits 2 Monate vor Ende des Geschäftsjahres ein TopPlatz sicher. Er entwickelt eine bewundernswerte Kreativität, einige Leistungen und Umsätze ins Folgejahr zu verlagern, damit auch im nächsten Geschäftsjahr die ihm wichtige TopPlatzierung sicher ist. Damit stellt er seine persönlichen Bedürfnisse weiterhin ein anerkannter Mitarbeiter mit Incentivezugang zu sein möglicherweise über die seines Unternehmens und die seiner Kunden.

Compliance

Bereits das ist schon Non-Compliance-Verhalten, da nicht regelkonform. Aus vergleichbaren Motiven könnte sogar der Chef von Herrn Mustermann dessen Verhalten decken. Denn auch er profitiert als Abteilungsleiter von einem guten Gesamtergebnis. Aber er wird sein Wissen und die damit verbundenen disziplinarischen Unterlassungen als Führungskraft nicht zugeben, denn er möchte vielleicht seine Zugehörigkeit zum Abteilungsleiterkreis nicht gefährden.

Diese Zugehörigkeit kann ihm wegen zahlreicher damit verbundenen Annehmlichkeiten und dem gesellschaftlichen und betrieblichen Status wichtig sein. Wenn ein Personalverantwortlicher die Bedürfnisstruktur eines Mitarbeiters grob kennt, dann hat er zumindest ansatzweise auch eine Vorstellung davon, wann welche Risiken die Bereitschaft für korrumpierbares Verhalten im Allgemeinen und für Non-Compliance-Verhalten im Besonderen fördern.

Deshalb gilt: Jedes Regelwerk, das die Lust und die Fähigkeit des Menschen an der Regelverletzung, seine entschuldigenden Selbstrechtfertigungen sowie seine anpassungsfähige Motivlage nicht berücksichtigt, ist bisher gescheitert — Complianceregeln werden da keine Ausnahme bilden. Da sind Schäden für die beteiligten Unternehmen und Volkswirtschaften noch gar nicht einbezogen.

Wenn Compliance entwickelt wurde, um finanzielle, ethische Schäden und Schäden am Image zu vermeiden, dann macht es Sinn, Compliance einzuhalten! Nur wie soll es funktionieren, wenn wir Menschen eigentlich für regelkonformes Verhalten nur bedingt geeignet sind? Zunächst müssen wir endgültig weg vom alten Complianceverständnis, in dem es vorrangig um die Identifikation von Risiken sowie der Formulierung von Regeln und Restriktionen ging.

Es hat sich ein neues Verständnis etabliert, eine moderne ganzheitliche oder auch integrierte Compliance, die psychologische Aspekte einbezieht. Denn gegen den Menschen und seine Werte geht es nicht. Nur so vermeiden wir den psychologischen Zusammenhang von Gewinnsicherung und Verlustvermeidung, die so typisch für menschliches Verhalten sind — und aus Compliancesicht so unglaublich schwer vorherzusagen und einzuschätzen sind.

Was ist nun zu tun, um nicht völlig frustriert und hilflos dieser ja anscheinend ebenso natürlichen wie paradoxen Beziehung zwischen Menschen und Regeln gegenüber zu stehen?